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2011年中国企业国际化指数排行榜
2012-05-15   作者:   来源:中国经济网   字体:T | T

2011年9月20日,《中国企业家》杂志首度推出“2011中国企业国际化指数暨中国企业国际化50强”。华为、联想、中化集团分列前三名。

以2001年中国加入世贸为起点,中国企业的国际化征程走过了波澜起伏的十年。十年来,中国企业“走出去”方兴未艾,突出表现为海外投资额的迅猛增长,对外直接投资(非金融类)从2003年的29亿美元增长到2010年的590亿美元。

不过,“走出去”只是国际化的第一步,就跨国经营的能力和绩效而言,这些中国新兴跨国公司与欧美跨国公司依然差距巨大。当然,此间也有一小批中国领先企业在国际化舞台上异军突起,成长为全球行业竞争中的重要力量。中国的“新兴跨国公司”是如何崛起的?

为了寻找答案,我们历时10个月,使用系统的研究方法、专业的评委评审体系,制作出“2011中国企业国际化指数暨中国企业国际化50强”。

根据评选和计算,2011中国企业国际化指数得分68.40。国际化最突出的10大行业,分别是IT、能源矿产、汽车、家电、金融、装备制造、农业、建筑工程、互联网、医药。这其中,国际化程度最高的行业分别是IT(77.20)、能源矿产(71.58)、汽车(70.02),国际化程度相对较低的行业是医药(62.94)、互联网(65.01)。

与财富500强和中国企业500强仅仅以营业收入“评大”不同,我们使用了三大项、十个指标来全面衡量企业国际化的程度,分别是:一、国际化导向,包含“企业国际化战略”、“治理国际化”;二、国际化运营,包含“组织国际化”、“供应链国际化”、“资产国际化”、“人才国际化”、“品牌国际化”;三、国际化绩效,包含“海外经营效果”(含海外收入和利润情况)和“海外融合度”。

据此由评委综合打分,得出“2011年度中国企业国际化50强”企业,前十名依次为:华为、联想、中化集团、海尔、中石油、中兴、中信集团、吉利、中国远洋、中石化。此外,入围榜单的还有万向集团、尚德电力、三一集团、工商银行、中国化工、东软、TCL集团、中海油、格力电器、复星科技、招商局、中交股份、中联重科、青啤、天士力等企业。

值得关注的是,入围50强的国企和民企各占50%。相比国企,民企虽然在国际化运营上具有后发劣势,但却显示出了勃勃生机。

从硬指标看,海外资产最多的中国企业是中石化,2010年海外资产达5225.83亿元;海外资产占比最高的是中化集团,2010年海外资产1484.48亿元,占全球总资产比重70.20%;海外收入最高的中国企业是中石油,2010年海外收入7369.89亿元;海外收入占比最高的中国企业是尚德电力,2010年海外收入196.04亿元,占全球总收入比重94.69%。

在对候选企业的调查中,我们发现公司制定国际化战略主要目的在于开拓海外市场(68.42%)、建立国际品牌(63.16%)、获取国际管理人才和经验(47.37%);国际化过程中,面临最大挑战是当地政府政策限制和社会风险(73.68%),其次是国际文化差异(63.16%),然后是并购后的整合(52.63%);在构架国际化团队中,全球化领导人应具备的素质中,排名第一的是全球化的视野、思想(89.47%),排名第二的是跨文化管理和沟通能力(57.89%),排名第三的是确企业制定的战略目标(52.63%)。

该项目由《中国企业家》杂志主办,同时获得了中国社会科学院世经所世界华商研究中心、商务部研究院、联合国贸易和发展组织、日内瓦国际贸易和可持续发展中心以及对外经贸大学跨国公司研究中心等合作机构的大力支持。

【主文】中国新兴跨国公司如何炼成

越来越多的中国企业懂得:“买下”并不等于国际化;诉诸能力提升的国际化远比诉诸规模壮大的国际化重要

【《中国企业家》】(记者 房煜)2008年金融危机后,中国公司的高管们显得比以往更加忙碌,成为海外并购谈判桌上的常客。金融危机引发的资产、股票价格下跌,似乎为中国企业的国际化打开了又一个机会窗口。

但“抄底”既有可能让你上天堂,也可以让你下地狱。

最典型的莫过于中国金融业的海外并购,几乎全部血本无归。在资源领域,也有不少“抄底”失败的案例。

更早的时候,七年前,在消费电子领域连续发动两起震惊全球的大型并购的李东生,即便到了今天仍被贴着并购失败的标签。

以“买下”论,中国企业入世这十年不乏惊动世界的大手笔。但现在,企业家们已逐渐明白,单纯的“买下”并不等于国际化:内涵上的国际化远比外在的国际化重要;诉诸能力提升的国际化远比诉诸规模壮大的国际化重要。

如东软集团董事长刘积仁所说:“一个企业真正的国际化过程,应该定义为参与国际竞争的能力。”

或以金融危机为分水岭,中国企业的国际化正在从投资国际化的1.0阶段迈入运营国际化的2.0阶段:更多的企业不再片面强调做大做强的诉求,开始把“价值链优化”、“协同效应”作为国际化的清晰目标。

以此而论,已经有华为、联想、海尔等一批中国新兴跨国公司在全球竞争舞台上崛起,成为欧美传统跨国公司不可小视的力量。由于身处赶超的位势,这些新兴跨国公司的国际化成长路径和成长模式,与全球对手相比,有着迥然的不同。

中国企业国际化三阶段

1.0的遗产与教训

入世早期,海外并购是国际化的重要指标。而其中具有标志性意义的事件都发生在2004年前后,如你所知,一个是TCL并购两家欧洲公司,一个是联想并购IBM PC业务。

除了以并购为手段外,两者的另一个相似之处就是以欧美主流市场为目标。“把目光投向欧美发达市场的企业,是希望在研发、设计、技术、营销、品牌环节更有竞争力;而着重发展中东非洲拉美业务的企业,则是为了更好的利用原料和资源产地优势。”埃森哲大中华区董事总经理王波分析说。

众所周知,由于2004年连续收购欧洲汤姆逊公司和阿尔卡特公司,创业20余年没有过亏损纪录的TCL,随后爆出20多亿元巨额亏损,公司一度到了生死存亡的关口。这应是中国企业为国际化道路探索所付出的最大代价。

和TCL同一年震惊世界的还有联想集团,2004年12月联想收购了IBM PC业务。与TCL起初的痛苦煎熬不同,联想在收购后的前三年业绩不乏亮点,直到2009年爆出巨亏。

复盘TCL当年这两起重要的收购,李东生对本刊记者表示,TCL看重的是,第一可以进入主流市场(欧洲);第二,对方的全球架构;第三,考虑技术升级的必要性—当时汤姆逊在CRT电视、模拟电视拥有全球最多的彩电专利。

柳传志则表示,联想收购IBM个人PC就要三样东西:品牌,技术,国际化资源(包括渠道等),在并购目标上两家公司大同小异。

国际化早年的教训,也成为TCL后来变革的方向,“没有国际化,就没有后来管理的精细化。”TCL高管如是说。国际化对李东生本人最大的影响是,团队决策更多了,“以前保护企业家精神更多一些,现在更注重流程和规范,哪怕牺牲一点效率。”

事实上,无论TCL还是联想,2004年的并购案例都并非一时心动,而是其各自国际化蓝图中的一个步骤,TCL早在1999年就收购越南工厂开始试水海外经营,收购汤姆逊前,已在多处新兴市场有运营经验,并非初出茅庐。而联想早于2000年也确定了国际化的发展目标,只不过一直在伺机而动。但是同作为国际化1.0的代表,TCL为何比联想“呛水”得更厉害?深层次的原因或在于,其战略与执行之间的鸿沟要大过联想集团。

李东生虽对国际化笃信不疑,起初却孤掌难鸣。海外并购整合受挫后,李东生破格提拔薄连明担任公司总裁。薄发现,公司很多高管都讲不清楚公司的愿景到底是什么。这样,国际化的目标自然无法生根发芽,内生为执行的动力。“老板的想法必须变成全公司人的想法,才是战略。”TCL总裁薄连明说。后来李东生从公司文化入手调整队伍,18个月内扭亏成功。

在历经2009年的巨亏之后,近日柳传志也高调宣布,“我可以谨慎地说,联想收购IBM个人PC业务已经成功了。”(详见P60《联想:闯过险滩》)

上图:格力在海外的店面 下图:华为的外籍员工约为20%

从大举并购到温和合作

与联想、TCL通过海外并购,实现跨越式发展的模式不同,中国家电行业的领导者海尔,则采取了相对温和的一种国际化路径,即自建为主,辅以并购等手段。

张瑞敏曾把海尔的国际化形容为三个走出去:产品走出去,品牌走出去,人才走出去。其核心思想是致力于在全球市场构建“三位一体”的布局(即设计、生产和营销的本地化)。简言之,在美国建公司就要像美国公司,从理念、管理到产品都要本地化,而不能像一个复制过去的中国公司,并将此作为海尔在全球化进程中的指导原则。

事实上,多数中国制造企业出海的第一个步骤都是产品走出去,难点在于第二步投资如何落子?其一是区域的选择,是选择新兴市场还是欧美成熟市场?其二是投资方式的选择,并购还是自建。

从区域选择,海尔的做法是“先难后易”,先进入美国这样的主流市场,再居高临下地布局到其它市场。在这一点上,它与TCL和联想异曲同工。只是它首先采取的是自建方式,在美国开工厂。

新兴跨国公司的优势

与之相反的路径是“先易后难”,典型如格力电器。按照董明珠的设想,格力的国际化是根据海外销售状况再考虑是否需要在当地设厂。即先有市场,后建工厂。1999年,格力电器即开始关注金砖四国之一的巴西市场。2001年建厂投产,迈出了海外投资的第一步。而直到2011年,格力电器才正式进军美国市场,在美国加利福尼亚州建立格力分公司。

在进入方式上,大举并购已不是唯一手段,近年来像吉利收购沃尔沃这样的大手笔已是特例。小金额并购,并不谋求100%控股权,以合作方式经营、注重协同效应的情况更为普遍。这种变化或有两个原因。首先,金融危机中仓促出手的教训,让各家企业更加深刻地意识到“现金为王”,更加注重对风险的控制。不再轻易为某个项目一掷千金。其次,企业开始意识到,并购后整合是否顺利才是项目成功与否的关键,而100%控股将带来更多整合难题,甚至会引起对方的恐慌而导致交易不能达成。

对于并购后的整合,中国企业也给予了更多关注。埃森哲的一项调查表明,对于“什么是海外并购后应解决的首要问题”,“建立沟通与信任”(22%)、“留住被并购方人才”(20%)、“稳定生产和市场”(19%)是受访企业最关心的三个问题。显然,现在中国公司更加注重“换位思考”去考虑问题,这和早期国际化更关注“我需要什么”有所区别。

研究表明,中国公司在海外并购后通常有两种做法,其一是把制造转移到国内,保留海外研发设计、品牌渠道等功能。例如万向集团在美国的收购。第二种做法是尽量保留原有的生产规模,但中方基本不介入管理,让被兼并企业延续原有的管理模式。

实施并购后,放手让对方经营的做法在中国企业如今越来越常见,如中化对哥伦比亚公司的收购整合(参见P66《中化:谨慎再出海》);民营企业杰克控股对德国公司的并购整合,都是采取当地人管当地人的方法。这样做的原因有以下几点:其一是中国企业出海很多时候还是“学习者”,其自身管理水平还没有达到“布道者”的层次,所以“无为而治”是明智的。此外,大部分中国企业还没有形成完整的全球产业布局,目前的海外投资多是一些分散的“孤岛”,尚不足以形成发挥全球运营和资源整合的规模效应。

不过,在吸收国际企业带来的养分,提升自身竞争能力方面,甘做沉默股东的企业远不如联想这样的激进派收获更多。但联想跨越式并购之所以能够成功,与其早先打下的团队基础有很大的关系。这不是很多中国企业一时可以达到的境界。

从实践来看,比较温和的自建模式是大多数企业所采取的策略。这种策略既避免了中国企业海外管理和运营经验不足的短板过早暴露给企业带来损失,又真正接触了当地市场和消费者,为以后深耕市场打下了基础。

而对于另一类在技术和研发上更有自信的企业而言,它们可以通过自身在技术和研发上的努力,更早地进入与世界一流企业争夺话语权的行列。这样的例子有华为与格力。外界甚至用“恐怖”两个字来形容华为对研发的投入。华为建立了从美国硅谷到印度班加罗尔再到俄罗斯莫斯科以及中国上海、深圳的可以24小时全球接力的研发网络。其研发投入占销售收入之比超过10%。由于占领了技术制高点,华为出海的指向更为明确,直接与竞争者在世界范围内争夺客户。

对中国企业国际化道路的选择来说,渐进与激进的方式并非一成不变。2009年以前,东软主要采取以收入国际化为中心的渐进策略,但到了2009年金融危机肆虐时,中国东软却摇身一变成了“激进派”,开始主动出击,在欧美市场进行了多起并购,以帮助自身完成全球运营架构的搭建。

对东软而言,这种国际化征途中的节奏变化,完全服务于自身的战略目标需求,同时也基于自身国际化能力的积累。东软挑选的收购目标均和自己的战略目标紧密相关:即对方有能力向双方原有的共同客户提供从低端到高端的全套解决方案。其并购的目的也很明确:在与印度对手的竞争中获得客户更多的高端业务订单,增加客户粘性和自身的不可替代性。从东软身上,也可以看得出,海外收购不再是机会主义行为,而是成为了聚焦精确的“狙击”。

2008——2011年中国企业十大跨国并购

国际化初级生

“你不进行国际化,就会成为别人国际化的一部分。”李东生曾这样形容国际化的重要性。但现实中,中国公司的崛起和主动出击,总会引起另一个世界的不安和躁动。

硬币的另一面则是,对中国公司来说,国际化为什么,到底想清楚了没有?国际化到底是战略导向还是机会导向?

这个问题想不清楚,就可能出现“南橘北枳”的结果。

格力电器总裁董明珠对所谓“国际化”并不迷信,“国际化不是说你到某个地方投资了,你就是国际化,一定是你的品牌在全世界落地有声,这才算是国际化。”正因为如此,格力的国际化非常务实,把主要精力运用在提高产品的技术性能、为消费者创造新的价值上。

关于创新与国际化的关系,刘积仁有个观点,“中国企业最需要的是创新,但是创新不容易挣钱,但因为经济危机,创新和国际化的重要性更显突出,一个让你走的更聪明,一个让你走的更远。”

而在中粮集团董事长宁高宁看来,国际化重要的是可以培养一种视野或者格局感。“如果你总和国内比,会觉得自己怪不错的。只有眼睛盯着世界一流公司,时刻关注全球范围内发生的变化,才会真正明白企业应该做什么,差距在哪里。”

有观点认为,未来30年的竞争,能够胜出的是没有明显短板的公司。而中国公司过去很多都是靠“一招鲜”在市场中脱颖而出。刘积仁认为,强调全球化能力是因为在全球市场的再竞争中,从人力资本、品牌、资金、战略到商业模式等各个方面必然都对中国企业构成挑战。

和世界跨国公司相比,除去规模、品牌、全球网络这些显性的差距外,一个隐性的差距在于价值链优化的能力。

跨国公司优化价值链的方式通常有三种,其一,在异地复制现有业务。其二,沿价值链扩张,从现有位置向上游或者下游延伸。其三,价值链升华,到新领域开辟新业务。目前,也有中国企业在尝试利用国际化资源,通过中国市场与海外市场的统合运营,进行价值链的优化。

业内人士分析,海尔的国际化在欧美市场取得阶段成果后,正在把东南亚市场作为下一个攻克的重点。收购三洋部分白电业务后,海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构,从而在东南亚市场建立竞争优势。

不过,无论中联重科还是海尔,都还没有实现真正的全球化运营,而只是跨区域经营。埃森哲大中华区董事总经理王波认为,中国企业的国际化进程与国外相似,可分为出口导向—海外投资—价值链优化—全球运营四个阶段。目前多数中国企业的国际化还处于最初级的产品出口阶段,海外投资仍是方兴未艾,只有少数企业可以主动做到价值链优化,而真正做到全球化运营的中国企业几乎没有—受限于全球架构、品牌影响力、国际化人才储备上的差距,中国企业在有意识地整合全球资源的同时,仍需要进一步创新以突破自我。

《中国企业家》(作者 梁国勇)从1.0到2.0,国际化版本升级中的中国企业无疑将更多地面对欧美主流市场。在低收入国家投资,中国公司面临的当地竞争对手往往相对弱小;而在发达国家投资面对的则是实力雄厚的欧美跨国公司。此投资欧美困难之一。对欧美进行考察的中国企业经常发现,其面临的商业文化及运营环境与中国存在巨大差异,很难适应,而很多障碍其实都与所谓“制度距离”(institutional distance)有关。此投资欧美困难之二。其它诸多难题,不一而足。

当然,在欧美实施并购,中国背景在很多情况下是宝贵的资产。中国投资者手上的一些“王牌”是别人所不具备的,如政府支持、公司财力等方面的相对优势——这在金融危机的背景下表现得特别突出;中国公司还有一个可与欧美公司作交换的特殊筹码,即中国本土市场的优势——这在全球化竞争的行业表现得尤其明显。

不可否认的是,中国背景在另一些情况下则成为某种“负债”。首先,一些制造业领域的收购面临当地工会组织的反对,因为它们担心企业被中国公司收购后将大幅裁员,并将生产转移至母国。中国企业在欧美收购还会面临一些政治障碍。这些障碍在特殊行业(能源、金融、基础设施、高科技等)、国有企业和大型项目上影响明显,在很大程度上压缩了中国企业在欧美扩张的战略空间。此类情况以美国尤甚。2005年中海油竞购优尼科,竟有41名国会议员联名反对;由于空前的政治压力,中海油不得不饮恨退出。此后,吸取了教训的中国公司在美收购更加重视公关和游说,且尽量与美国公司结盟操作;尽管如此,仍屡屡败走麦城——华为收购3COM和3Leaf的努力也均以失败告终。

面对困难,部分中国公司采取了“农村包围城市”的策略,从亚洲邻国和其它新兴市场入手,然后伺机切入发达国家市场,先近后远,先易后难,取得了良好的效果。也有公司采取了较为激进的策略,在国际化早期即长驱直入欧美市场,因此有了壮士折戟而未沉沙、雄鹰断翅而又重生的悲壮故事。

对一般竞争性行业而言,成功国际化的前提往往是国内市场的稳固地位。很难想象一个在中国市场都难以立足的公司能够征战欧美,在成熟市场占有一席之地。东软真正意义上的国际化也是在国内市场站稳之后:2000年左右,东软香港、美国和日本公司相继成立。十年后,东软国际化再次发力:2009年欧洲公司成立,在芬兰的收购获得成功。如果说十年前的国际化以开拓市场为主要目的,那么新一轮的国际化则服务于东软全球竞争力布局。

实践表明,先入为主的优势(First-mover advantages)在中国公司投资新兴市场时存在,但在投资欧美市场时则并不明显。因此,循序渐进的海外拓展策略有助于逐步培养人才、积累经验,并有效控制风险;相反,激进的、一步到位的国际化策略往往被机会主义的动机所驱使,与公司利润和价值最大化的目标背道而驰,蕴含着巨大的风险。

如同投资区位选择上的由近及远,投资规模决定上的由小到大一样,不同的海外市场进入模式也为企业提供了“渐进式”国际化的种种选项:譬如先出口,后投资;先合资,再独资;先小规模新建,再大规模并购——其原则无外乎稳扎稳打,次第推进,先易后难,边做边学(Learning by doing)。

新建与并购似乎是中国企业投资欧美时面临的首要取舍;而就业和劳工始终是欧美社会和经济生活中关注的主要问题,在金融危机背景下更是如此。并购与新建投资不同,它本身并不直接创造就业,甚至可能对已有岗位带来威胁;而来自低收入国家的收购者更可能加重工会等有关利益集团的关切。因此,对中国投资者而言,是否可以从新建项目入手,从创造就业开始,在投资目的地安营扎寨后,再以当地分支机构为主体通过并购进一步发展呢?我们要求在中国的跨国公司本土化,而中国企业投资欧美是否也该尽量塑造一家本土公司的形象,以减轻方方面面的顾虑和防范呢?渐进主义投资哲学的背后,是追求双赢的经营智慧。

万向集团的国际化就经历了从早期在欧美设立销售公司,到之后开展并购的过程。万向在欧美的并购扩张始于1997年对一家英国轴承公司的收购,其后渐入佳境,在美国汽车配件行业收购屡屡得手,直到2007年收购福特零部件业务。从OEM起步,自价值链低端向高端延伸,“万向模式”是中国本土公司渐进国际化的又一范例。

通过系列并购走出去,其实也有一条渐进之路可供选择。对面临人才和经验短板的企业来说,从小项目开始,边做边学,逐渐做大,不失为积累经验、培养人才的聪明做法。中化集团即为一例。公司在海外油气田收购中贯彻了“量力而行,循序渐进”的原则,保证了项目成功率。

渐进与激进是相对的,与企业的规模、实力、目标及外部环境都有关系。相较于稳扎稳打的渐进模式,激进策略带来的往往是战略上的冒进和风险。然而,在特殊情况下,相对激进的策略可能成为企业国际化的合理选项。激进策略奏效的条件在于特殊的外部环境,在于“时”,在于“势”。来自中介机构的收购目标推荐,其中真正具有战略性的目标很少;而对公司发展具有重大战略意义的目标的出现,往往伴随着大变局的发生——这就是“时”的含义。企业国际化的战略空间受制于外部环境,战略选项受制于自身实力,超出这些限制追求跃进,往往事与愿违;然而,如果企业面临庞大的外部资源可资利用,外部力量可以调动,那么某些看似“激进”的决策则有了合理性的基础——这就是 “势”的含义。

全球金融危机是世界经济前所未有之大变局。正常情况下,知名品牌、先进技术等中国公司亟需的战略资产,欧美企业一般不会拱手相让。但是,危机发生后,西方国家产业重组,原先不可能卖的,现在卖了;股市下跌,资金短缺,原先只肯高价卖的,现在打折了——此“时”也。反观中国国内,经济高速增长,政策相对宽松,用于支持企业走出去的金融实力巨大—— 此“势”也。时至今日,金融危机仍在肆虐,属于中国企业家的机会仍然存在……

中国企业投资欧美,在西方跨国公司的大本营站稳脚跟,这只是第一步。与主流跨国公司同台竞技,渴望超越的中国公司需要战略级创新。熟悉游戏规则,按牌理出牌,中国企业充其量只是合格的竞争对手;在与强大对手的博弈中制胜,则需要作棋局、争先手、出奇招的智慧和胆识。

中国企业家既要遵循主流的海外战略模式,在全面考虑国际化时机、规模、次序、模式等问题的基础上作出科学的战略决策,又要有突破性的战略思想。如果说前者是对西方所谓“传统智慧”的借鉴,是对既有游戏规则的认同;那么后者则是对传统智慧的超越,是对既定游戏规则的颠覆。如何有效地利用中国企业自身的王牌和筹码,如何变“负债”为“资产”,从现有国际化战略理论中找不到答案。例如,在西方经典公司战略理论和实践中,“以小吃大”的收购并不被认为是一种有效的选择,但在当下中国公司的战略语汇里,这已成为一种可行的选项,如2004年联想收编IBM PC。

笔者认为,审慎与决断,传统与创新,借鉴与超越,认同与颠覆,是中国企业国际化战略所需要体味的微妙平衡。正如中国古代兵法中“正”与“奇”的关系。以正谋攻,以奇制胜,运用之妙,存乎一心。

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