在这个充满不确定的时代，企业竞争的高度已经进入了新的阶段：如何在越来越复杂的环境里打造具有国际竞争力的企业？

对许多企业来说，复杂性是一项重大挑战：随着员工规模的扩大，人均利润仍能保持较高水平的企业越来越少。公司规模越大，复杂性越高，达到高业绩指标的难度也就越大，大企业病、官僚文化就越盛行。大型企业的复杂程度首先取决于外在因素，比如，接触客户的难易程度、与外部供应商签订合同的难易程度等。此外，在很大程度上还取决于内在因素，包括员工工作的性质和组织情况等。

当今，超大型企业所面对的复杂性前所未有，企业的战略举措和协作努力在这种复杂性面前显得苍白无力。那么如何化解复杂性带来的危机与挑战，如何通过战略转型、组织结构调整、文化培育等一系列手段在集团稳步发展的同时提高集团的活力，化解官僚化给企业带来的危机呢？笔者认为解决这个问题有两个思路。

向矩阵式管理转变

从金字塔型管理模式转变为矩阵式管理，企业必然经历从僵化到优化再到固化的过程。要完成的任务越复杂，目标挑战性越强，则对组织的协调性要求就越高。

到今天为止，很多人都没有进行过这样一个思考，一个组织从直线职能制、从金字塔型的运作转变到矩阵式管理，事实上整个组织的素质要进行很大的一个调整。传统组织内没有任何一个员工同时收到两个或多个相悖的命令的时候，还让他个人又必须把它统一在一起，而这恰恰是矩阵式管理对员工素质最大的挑战。直线职能制里面根本没锻炼过这样的员工，如果一个直线职能制的企业金字塔型组织的企业转型做矩阵式管理，一定会交很多学费，TCL的转型就是最好的例证。

今天中国大多数企业集团都是直线职能制金字塔型的，当它冲向全球的时候，发现金字塔型管理这种中央集权的直线式的职能绝对不适合全球化运作，所以它必须痛苦地转型，转变成矩阵式管理。但是这两者之间的鸿沟非常的巨大，以至于大多数中国企业集团恐怕在短时间里是绝对转不过来，为此要付出血的代价，非常惨痛。也因此这种能力的培养一定是应该超前的，从现在就开始补给。凡是有志于全球化的大央企、大国企、大民企在今天扬扬自得地谈着全球化的时候，如果没有对矩阵式管理做任何思考和提前布局，笔者会感觉到非常的焦虑和担忧。

组织能够把这么多事情协调在一起吗？它的绩效管理的准确度大吗？它能不能给作出了贡献的人给予一个较好的评价？给所有的人一个非常准确的评价，让大家在急速的战争当中，既感到汪洋大海中个人是一颗小草，又同时感觉受到组织上的关注。

花旗集团通过庞大的收购战争最终成为了全品类的一个金融控股集团。桑迪・威尔为了推动花旗的发展，在花旗层面上搞了四种委员会：一种是议会形式和论坛形式的委员会，把各种声音拿到论坛上面来，大家一起传达各种声音，做沟通但是不做决策；第二种是决策型的委员会，对很多重大的问题从下面各个子集团里面带上来很多代表，社会上有很多专家做决策；还有一种是以桑迪・威尔为核心的推动执行的执行委员会。有了这么多的委员会以后继而带出来的一个概念，就是你形成了决策，你要推动它来执行，那么你执行过程当中，因为你的下面的很多子集团是全球化的、跨地域的，要受到各地的金融监管部门的监管。但是它们之间又要有业务联系和分享，怎么办？桑迪・威尔进一步在执行委员会下面挂了70多个细分的专业委员会，比如说投资银行委员会，就是促进投资银行业务在各国监管之下，但能够有效地绕过监管，符合监管控制风险，能够把业务全球化地运作好。这种能力不是一般人所能拥有，也不是一般设计所能拥有，组织协调里面的烦琐程度，事实上是非常难以想象的。

海尔总裁杨绵绵说过一句话：人人都说海尔的核心就是创新文化，但是如何让创新落地。海尔的成功就在于坚持文化，坚持了20年。为什么海尔的管理模式搬不走？因为这种管理模式枯燥、辛苦。杨绵绵说，人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到，这也是海尔的文化。我纵观海尔的发展过程，海尔在一段时间里出现了瓶颈。它的制造系统、营销系统、行政系统之间有很多事情摆不平，出现了很多新的问题。正所谓老革命遇到新问题，很多新问题对海尔直接带来一个挑战是海尔必须做组织再造，流程再造，把这样一些新出现的事情涵盖在海尔里面。但是张瑞敏当时考虑到海尔正在高速前进，如果把整个组织打散了做流程再造的话，实在太可怕了。张瑞敏就想出了一个概念，在体外来解决这个问题，成立了一个事实上是协调机构的一个大的推进本部概念。所有衍生出来的额外的事情，新的事情全部推进本部，把这个工作担起来向前推动。事实上这个做法既给了海尔一个非常大的喘息之机，让它从容不迫地完成这次调整，又给了海尔一个新的发动机，使得海尔可以思考在组织高速地在高速公路上奔驰的时候，居然还可以换发动机，还可以做调整。传统上认为，一个组织如果做了一个非常大的战略转型，势必要把组织抛开来重新做一个调整，或者说把整个组织做一个调整。海尔证明了可以局部做一些剧烈的调整，剩下的还可以穿新鞋走老路，仍然能够用一新一旧两个混合体完成一个复杂的战略。

培养咨询型员工

培养咨询型员工，充分授权，委以重任，人尽其长。公司实行平台化运作模式，为咨询型员工提供各种平台化的支持与辅助。

咨询型员工是知识型员工的进化版，也被称为专家型员工。与那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的知识型员工相比，咨询型员工具有更强的驾驭能力，也更加追求自主性、个体化、多样化和创新精神。美军在阿富汗的作战前线就派遣了很多专家型的小组，3人一组，包括1名信息情报专家，1名火力炸弹专家和1名战斗专家，这个3人小组甚至可以抵得上传统部队一个连，他们的精确作战能力令人吃惊！

同样，在企业里也可以培养咨询型员工，重用咨询型员工，对他们充分授权，委以重任，人尽其长。丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。企业一方面要根据任务要求进行充分授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为咨询型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持的平台，保证其创新活动的顺利进行。华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业 20％—50％的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。

作者白万纲博士，为华彩咨询公司执行董事